De la frică la încredere

Unde sunt oameni sunt și emoții, plăcute sau neplăcute, benefice sau dăunătoare. Rolul liderului este de a le cultiva pe cele potrivite cu scopurile organizației pe care o conduce.

Acum mai bine de treizeci de ani W. E. Deming puncta în Out of the Crisis : “Alungați frica, cultivați încrederea”. În anii ’80, când frica, o regină a emoțiilor toxice, domnea în toate colțurile României, afirmația ar fi fost pentru regimul politic de atunci o glumă bună.

Frica a creat relații sociale anormale, în familii, în școli sau la locurile de muncă.

Astăzi, companiile sunt un loc în care găsim conservată frica, după 25 de ani de la schimbarea sistemului politic și economic. Motivele care o produc sunt de o diversitate remarcabilă, între ridicol și dramatic, de la frica de a primi mai mult de lucru, de a pleca șeful în altă companie, de a fi certat în public, de eșec, de a greși, de a pierde bonusul, de a pierde aprecierea colegilor sau a șefilor, până la aceea de a pierde locul de muncă. În mare sunt două mari categorii de surse, unele extrinseci, mai multe, care deseori se termină la manageri și altele intrinseci, mai puține, care au mai degrabă de a face cu calitățile personale. Consecințele sunt și ele dintre cele mai variate, comunicare precaută, ascunderea greșelilor, lipsă de inițiativă, fuga de responsabilități, lipsa de loialitate, iar la scara unei companii, mai devreme sau mai târziu, colaps. Pe scurt, pierderi pe toată linia, și la nivel individual cât și organizațional. Uneori în companii se declanșează mecanisme reactive de adaptare, cum ar fi schimbarea unor manageri, traininguri sau pseudo-team building-uri, dar acestea nu rezolvă decât temporar problema. Poate că, în lumea din ce în ce mai puțin predictibilă în care trăim, paradigmei, așa-zis clasice, de organizare a unei companii i se apropie vremea înlocuirii cu o alta.

 

2014 este anul unui experiment interesant pentru cei preocupați de modelele de avangardă în management. Subiectul este Zappos, compania de retail online din Statele Unite, cunoscută pentru serviciile excelente pe care le oferă. Cu 1500 de angajați este până acum cea mai mare companie care adoptă holocrația, un nou model de conducere care înlocuiește modelul tradițional de conducere ierarhică cu unul orizontal în care compania renunță la manageri și la titluri. În schimb apar 400 de cercuri în care angajații vor avea roluri iar puterea va fi distribuită. Dar până a ajunge aici, Zappos a dezvoltat în cei 15 ani o cultură axată fundamental pe valori. Terenul era oarecum pregătit. De exemplu, o angajată responsabilă de relația cu clienții a decis că ar fi mai bine, decât să pună la plată un client care din cauza unui deces în familie nu returnase o pereche de încălțări în termenul de două săptămâni, să-i trimită un coș cu flori albe și un bilețel de mână în care își exprima compasiunea. Pentru acest gest nu a avut nevoie de aprobarea niciunui superior și nici nu i-a fost frică de vreo sancțiune, ci a avut încredere că face ce trebuie pentru ca un client să-și aducă aminte cu plăcere de Zappos.

 

Neexistând precedent, ar putea părea departe ca o asemenea istorie să se petreacă la noi. În opinia mea, nicidecum. Este important ce semeni. Este mai puțin de așteptat că o organizație mare se va transforma peste noapte dar este foarte probabil ca în următorii ani, în România, din zona antreprenorială să apară o companie în care frica să fie asanată iar în locul ei să domnească încrederea în sine și în ceilalți. Cine sparge gheața?

Articol publicat în Revista Cariere din luna iulie, 2014.

Anunțuri

„Să fiu sincer…”

Uneori auzim asta spus aşa sau într-o exprimare asemănătoare. Starea de a fi sincer se pare că are, aşadar, nevoie de o introducere declamativă. Este un eveniment care trebuie anunţat ca şi cum nu s-ar întâmpla oricum şi oricând. Pare a fi un privilegiu pe care conlocutorul este dispus în acel moment să ni-l facă.

Unii ar putea spune că este doar o figură de stil, un tic verbal sau un mod de a atrage atenţia şi că, în realitate, nu exprimă ceea ce se aude. Dacă ar fi aşa, am putea presupune, fără a greşi prea mult, că sinceritatea nu este neapărat un mod obişnuit de a fi, ci o stare specială, ca un fel de cheie-fixă, de folosit numai când dai de şurubul potrivit.

De pildă, interviurile de angajare. Uneori sunt o expoziţie de minciuni. De parcă s-ar încerca legalizarea unui sens controversat al sincerităţii care pretinde că termenul s-a născut din alipirea cuvintelor latineşti sine (fără) şi cera (ceară), vorbind despre sculpturile unor artişti mai neîndemânatici, lustruite cu ceară pentru a ascunde imperfecţiunile. Pe la interviuri, de-o parte sau de alta, se încearcă pitirea unor amănunte, presupus delicate, care ar putea schimba în rău impresia pe care fiecare doreşte s-o lase celuilalt. Se ajunge la un târg în care şi vânzătorul, şi cumpărătorul sunt reciproc înşelaţi. Ironia este că vor rămâne împreună, iar mai devreme sau mai târziu crăpăturile vor ieşi la suprafaţă.

Programul nu e chiar de opt ore, salariul nu prea poate fi cel discutat – deocamdată –, laptopul e depăşit, telefonul e al celui de dinainte, cu agenda de contacte cu tot, nu e doar muncă de birou ş.a.m.d. Însă nici de cealaltă parte nu-i chiar cum se spunea: engleza nu ne uimeşte în sens bun, punctualitatea pare să aibă un înţeles personal, spiritul de echipă nu prinde la echipă, iar mult-doritele abilităţi vehiculate avansează greu. Mai pe scurt, lose – lose situation. La interviuri, balanţa sincerităţii e mai înclinată spre angajator, dar şi-aşa, cu gândul la costurile mari ale unei recrutări precare, acesta se simte oarecum legitimat să-l prindă pe candidat cu mâţa-n sac, supunându-l la interviu la fel de fel de cazne.

Angajatorul este cel care poate rupe mult mai uşor acest cerc vicios. Cum ar suna ca la un interviu să auzi de la bun început următoarele: „Nu suntem o companie perfectă şi nu căutăm oameni perfecţi. Uite ce nu facem bine şi unde avem nevoie de ajutor. Cum ţi se pare că te-ai potrivi în povestea asta?”

Neperfectul care cumpără o astfel de realitate este un câştig pentru companie faţă de „perfectul” care mai devreme sau mai târziu, plecând, va lua cu sine şi o legendă proastă despre locul pe unde a fost pasager. Un pasager frustrat şi dezamăgit.

Un alt caz este cel al sincerităţii dintre manager şi subaltern, dezvăluind alte valenţe ale cuvântului. Meseria mă pune în situaţia de a asculta părerile celor care conduc despre cei conduşi şi reciproc. Unii s-ar putea deja să zâmbească în colţul gurii sau să dea ochii peste cap gândindu-se la cum e pe la ei. Fiecare presupune sau chiar este convins că celălalt nu-i spune ce crede cu adevărat despre el, ci doar lucruri care să ţină relaţia într-o ambianţă funcţională.

Şi de o parte, şi de cealaltă sunt bariere care trebuie depăşite.

Una dintre cele mai mari este clădită din frică, aceasta fiind mai degrabă proprie celor care sunt conduşi. Îmi amintesc un banc cu Radio Erevan care zicea aşa: „Poate un cetăţean sovietic să îşi exprime sincer părerea? – Da, atâta vreme cât rămâne în străinătate”.

Şeful evaluează rezultatele, îţi dă de lucru, îşi dă cu părerea la concedii, propune promovările, îi aparţine felul cum decide să te trateze, destule lucruri care să te facă prudent cu ce spui şi cum spui. Se întâmplă ca aceia care au puterea să nu fie conştienţi de efectele ei şi cu atât mai des cu cât ea este exprimată vizibil. De aceea puterea ar fi bine să fie ţinută pe cât posibil în dulap, iar pe birou să stea colaborarea. Nu am descoperit o reţetă în x paşi pentru asta, însă câteva principii ar putea fi folositoare.

Oamenii pot avea încredere în cei pe care-i cunosc. Când e nevoie, îţi laşi mai degrabă copiii sau cheia de la casă în grija unui vecin pe care-l cunoşti bine decât unuia care abia s-a mutat şi cu care doar te saluţi. E bine să-i laşi pe oameni să vadă cum gândeşti, cum iei deciziile, cum vezi viitorul, cum îi vezi pe ei, sincer (sic!). E bine să recunoşti când greşeşti, când nu ştii, să nu-ţi ascunzi slăbiciunile, pasiunile, principiile.

Oamenii au încredere în cei de la care se aşteaptă să le fie folositori. Pentru asta trebuie să ştii pentru ce vin oamenii la serviciu, ce vor de la viaţă şi să găseşti şi să le împărtăşeşti modul în care tu poţi fi parte din asta. Nu-i greu să te prinzi că pe oameni îi iei cu tot cu viaţa lor personală, dar, cu toate astea, nu toţi sunt în stare.

Oamenii au încredere în cei care spun adevărul. Aici nu există loc de echivoc. Nu e totdeauna uşor să spui ce crezi şi să crezi ce spui, cere o anumită îndemânare practică pe care o tratează cei care se ocupă cu comunicarea, dar mai uşor vei fi iertat pentru un adevăr mai puţin plăcut decât pentru o minciună frumos împachetată.

La rândul meu am fost uneori lipsit de sinceritate cu cei din jurul meu cu gândul de a-i proteja sau de a mă proteja, ceea ce ne-a adus tuturor inconveniente. De asemenea, am simţit de multe ori lipsa de sinceritate a celorlalţi, din aceleaşi motive. Am considerat că e mai bine să pornesc de la mine, făcând un calcul utilitar: ce se întâmplă dacă aşa sau dacă aşa. Am scăpat de multe inconveniente. Sincer!

Articol publicat în revista Cariere din luna aprilie.

Așa-i în fotbal

Mă uit la fotbalul românesc cam la fel de des pe cât un călugăr merge la circ. Se întâmplă totuși ca uneori să dau de miez în declarațiile unor existenți ai acestui sport. Fotbalul în sine este fascinant, ca dealtfel și alte sporturi în mai mulți, privit cel puțin de la înălțimea a ceea ce înseamnă o echipă, dăruind dacă găsești răgazul de a-l privi atent, multe lecții folositoare.

Mirel Rădoi, despre care nu știu mai mult decât că joacă fotbal, afirma cu câteva luni în urmă că Steaua nu a luat titlul deoarece a schimbat mulți antrenori într-o perioadă scurtă. Primul gând care mi-a venit a fost, în ce fel se pot compara sportul cu afacerile. Forțând ușor paralela, fără a o maltrata, descoperi o  sursă îmbelșugată de potriviri.

M-aș opri de data asta la câteva sublinieri despre performanță.

Să spunem că antrenorul este managerul, jucătorii sunt subalternii și victoria înseamnă atingerea unui obiectiv.

În jocul de echipă responsabilitatea pentru rezultatul final este împărțită între antrenor și jucători, cum se zice la cununie, și la bine și la greu. Nu rar, în întâlnirile cu manageri sau cu manageriați, când treaba nu este roz, că altfel ajungem mai rar față în față, și se vorbește despre responsabilitate, fiecare arată către celălat, cu o mențiune importantă, cealaltă parte fiind în altă parte. Ce interesant ar fi să aud:

–       Managerul nostru săracu’ s-a dat peste cap să avem tot ce ne trebuie numai că eu, Vasile …

sau

–       Trebuie să recunosc că am oameni grozavi! Oricine și i-ar dori. Ceea ce ar fi trebuit poate să fac eu altfel, ar fi fost să…

Ar trebui să existe și niște explicații pentru care lucrurile pe alocuri nu seamănă de la sport la afaceri.

Dacă ne gândim la sistemul de recrutare și promovare vedem o primă diferență. Antrenorul are o listă clară de abilități pe care le urmărește la oamenii pe care și-i alege. Mai mult, dar asta mai degrabă în alte țări, este cel care hotărăște cine stă pe bancă și cine nu, fără să aibă nevoie de un jurist cu Codul Muncii sub braț. Antreprenorul sau managerul defilează de multe ori cu ce are. Poate cu un atacant care la cinci trebuie să-și ia copilul de la grădiniță, poate cu un fundaș care a avut un botez. La fel de bine și antreprenorii și managerii alunecă în capcana succesului pe termen scurt exploatând expertiza și întorcând umărul laturii morale a “fotbaliștilor”. “Îl mai țin până trecem de călduri, că cere lumea aer condiționat, după aia ducă-se-nvârtindu-se că mi-a scos peri albi!”, mai auzi pe câte unul. Nu spun că asta nu se întâmplă uneori și în sport dar vorba unui bun prieten, este o chestiune de proporții.

Ce-și doresc mai mult jucătorii, să stea pe banca de rezerve sau să fie în teren? Asta este o altă diferență. Vă vine să râdeți gândindu-vă la companii? Cam da, dar nu prea e de râs, una peste alta. Deosebirea vine din locul unde stă cheful, înlăuntru sau în afară. Este al meu sau al altcuiva? Pe când în sport dacă nu joci, nu exiști și de aceea sportivii au dorința intrinsecă de a juca, în afaceri dacă nu-i joci, nu exiști. Presiunea este din afară, de la manager și nu degeaba auzi uneori “- Ce-ai cu noi, mă ? Pentru ce să dăm cu var ?”. Nu stau lucrurile totdeauna așa, dar suficient de des ca să ceară cheltuieli în plus.

Ar mai fi și interesul care rimează cu … fesul. În sportul de echipă chiar ar fi ceva să auzi, “Eu mi-am făcut treaba în atac, de aceea mă aștept la un bonus.” Așteaptă-te, nu ne împotrivim! Sistemele de evaluare din companiile hârșâite au grijă să lege recompensa și de reprezentația individuală dar și de rezultatul de ansamblu. Teoretic și formal. Practic și informal, mai puțin transmit ce este esențial, legătura dintre cele două în atitudine, adică exact acolo unde ar putea da din plin rezultate. Performanța împreună este mai des o povară decât o dorință. Unde se întrerupe firul? Acolo unde managerul nu știe unde se duc și ce fac oamenii lui după “meciul” din fiecare zi. Pentru că nu i-a întrebat niciodată. Ar trebui!?