Unde sunt oameni sunt și emoții, plăcute sau neplăcute, benefice sau dăunătoare. Rolul liderului este de a le cultiva pe cele potrivite cu scopurile organizației pe care o conduce.

Acum mai bine de treizeci de ani W. E. Deming puncta în Out of the Crisis : “Alungați frica, cultivați încrederea”. În anii ’80, când frica, o regină a emoțiilor toxice, domnea în toate colțurile României, afirmația ar fi fost pentru regimul politic de atunci o glumă bună.

Frica a creat relații sociale anormale, în familii, în școli sau la locurile de muncă.

Astăzi, companiile sunt un loc în care găsim conservată frica, după 25 de ani de la schimbarea sistemului politic și economic. Motivele care o produc sunt de o diversitate remarcabilă, între ridicol și dramatic, de la frica de a primi mai mult de lucru, de a pleca șeful în altă companie, de a fi certat în public, de eșec, de a greși, de a pierde bonusul, de a pierde aprecierea colegilor sau a șefilor, până la aceea de a pierde locul de muncă. În mare sunt două mari categorii de surse, unele extrinseci, mai multe, care deseori se termină la manageri și altele intrinseci, mai puține, care au mai degrabă de a face cu calitățile personale. Consecințele sunt și ele dintre cele mai variate, comunicare precaută, ascunderea greșelilor, lipsă de inițiativă, fuga de responsabilități, lipsa de loialitate, iar la scara unei companii, mai devreme sau mai târziu, colaps. Pe scurt, pierderi pe toată linia, și la nivel individual cât și organizațional. Uneori în companii se declanșează mecanisme reactive de adaptare, cum ar fi schimbarea unor manageri, traininguri sau pseudo-team building-uri, dar acestea nu rezolvă decât temporar problema. Poate că, în lumea din ce în ce mai puțin predictibilă în care trăim, paradigmei, așa-zis clasice, de organizare a unei companii i se apropie vremea înlocuirii cu o alta.

 

2014 este anul unui experiment interesant pentru cei preocupați de modelele de avangardă în management. Subiectul este Zappos, compania de retail online din Statele Unite, cunoscută pentru serviciile excelente pe care le oferă. Cu 1500 de angajați este până acum cea mai mare companie care adoptă holocrația, un nou model de conducere care înlocuiește modelul tradițional de conducere ierarhică cu unul orizontal în care compania renunță la manageri și la titluri. În schimb apar 400 de cercuri în care angajații vor avea roluri iar puterea va fi distribuită. Dar până a ajunge aici, Zappos a dezvoltat în cei 15 ani o cultură axată fundamental pe valori. Terenul era oarecum pregătit. De exemplu, o angajată responsabilă de relația cu clienții a decis că ar fi mai bine, decât să pună la plată un client care din cauza unui deces în familie nu returnase o pereche de încălțări în termenul de două săptămâni, să-i trimită un coș cu flori albe și un bilețel de mână în care își exprima compasiunea. Pentru acest gest nu a avut nevoie de aprobarea niciunui superior și nici nu i-a fost frică de vreo sancțiune, ci a avut încredere că face ce trebuie pentru ca un client să-și aducă aminte cu plăcere de Zappos.

 

Neexistând precedent, ar putea părea departe ca o asemenea istorie să se petreacă la noi. În opinia mea, nicidecum. Este important ce semeni. Este mai puțin de așteptat că o organizație mare se va transforma peste noapte dar este foarte probabil ca în următorii ani, în România, din zona antreprenorială să apară o companie în care frica să fie asanată iar în locul ei să domnească încrederea în sine și în ceilalți. Cine sparge gheața?

Articol publicat în Revista Cariere din luna iulie, 2014.

Anunțuri

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s